Рентабельность введения аналитики. ТОП позиции

top

В продолжении статьи о рентабельности введения аналитики в торговом предприятии, подхожу к описанию следующего пункта. Пункт всё ещё относится к оптимизации ассортимента, но если в прошлой статье мы говорили о том, как в финансовом смысле на предприятие влияет наличие слишком большого количества неликвидного товара, то теперь, разговор будет чуть приятней — о наличие ТОПового товара на складах. Впрочем, и о том, как влияет на продажи Отсутствие этого товара.

Очень много предприятий пока работают по принципу «а я хочу вот это заказать» или «У нас вроде заканчивается такая-то консерва… закажу». На соседнюю позицию порой и не смотрят, а ведь её не хватит до следующей поставки (точнее, в данном случае, к «через поставку»). Ужасный менеджер по закупкам? Не всегда это так. Вполне может быть механической ошибкой или «недоглядел», а люди ошибаются. И тот же менеджер вполне может быть отличным сотрудником и в большинстве не допускать таких ошибок… ну да кто знает.

Получить 7 видео-уроков как создать такую же систему Управлению Закупками:

Я так думаю, что все управленцы сталкивались с подобными ситуациями, когда позицию «прощёлкали». А может быть, вы с этим регулярно сталкиваетесь. И на постоянной основе. И ладно ещё, если в том, что ходового товара у вас нет, виноват поставщик (правда, в этом тоже ничего хорошего). Ну а если именно Ваша фирма не доработала? Какая недополученная прибыль? Точно конечно никто не скажет, потому как гадалки таким не занимаются, а в будущее мы пока не научились заглядывать. Но приблизительные цифры можно вывести.

Отсутствие ТОПовых позиций на складе несёт как минимум Две ощутимые потери в деньгах и одну в репутации. На счёт репутации, думаю тут всё понятно. Теперь на счёт денег:

Потеря прямых продаж — у вас нет товара, который хотели купить здесь и сейчас, покупатель не захотел ждать и ушел к конкуренту.

Потеря Возможных продаж – это потеря сопутствующего товара. Элементарные примеры, которые чаще всего приводятся: это солёная (или копчёная) рыба + пиво; цветы + бумажные пакеты. Хоть мне эти примеры кажутся не слишком удачными. В магазинах крайне редко бывает такое, чтобы небыло никакого пива, это скорее из разряда «Советский Союз». А цветы в бумажные пакеты у нас в стране либо не заворачивают, либо дают к цветам бесплатно. Но можно взять схожую ситуацию, если например в пиццерии закончилось кеговое пиво. Да, вырастут продажи бутылочного, но так же, кто-то может передумать и заказать чай. В наше время, пожалуй, очень мало сопутствующего незаменимого товара.

Итак, потеря прямых продаж. Как показывает опять же статистика, какой-то части такого товара нет на складе потому что его не смог привести поставщик, но на самом деле, такой товар составляет примерно 5-10% от всего ассортимента. Остальной же, а эта цифра может колебаться от 1 до 20%.

По правилу Парето, самый ходовой товар занимает долю в 80% продаж всей компании. Важно учитывать так же группу B, которая занимает ещё 15%. Товар групп CX и CY (легко предсказуемый, но занимает малую долю продаж) мы учитывать не будем. Из ходового товара групп A и B, товар группы Z занимает примерно 20-25%, возможно чуть больше. Основная его часть в группе C и продажи его предсказать крайне сложно. Вот и получаем, что 80 (группа А) + 15 (группа В) – 25 (группа Z) = 70. 70% ходового товара. Обратите внимание, что данное распределение не призвано проанализировать ваш Ассортимент. Нет, в данном случае, мы просто определяем значимые для компании товары, по критерию заработка или оборота и при этом, поддающиеся прогнозированию продаж. То есть, это те товары, запасами которых вы можете реально и успешно управлять.

Конечно, эти цифры среднестатистические и для каждого предприятия их нужно рассчитывать отдельно, потому как разниться они могут довольно сильно. Тем не менее, около 15-ти процентов вашего Ходового товара может не быть у вас на складе в различные периоды, по причинам зависящим именно от Вас. Какой у вас месячный оборот? Какая прибыль? Прибавьте к ней эти 15% и вы получите те деньги, которые вполне можете терять ежемесячно.

Средняя по размеру фирма, занимающаяся оптовой торговлей может иметь оборот около 30’000грн в день. Небольшое предприятие, ЧП городского масштаба может к примеру иметь оборот всего 10’000грн к день. Получается, что малый и средний бизнес, в день теряет на ходовом товаре от 1500 до 4500грн валового оборота. Если рассчитывать, что в месяц предприятие работает в среднем 20 дней, цифры достигают уже 30’000-90’000грн.

Но это всего лишь оборот. Хотя, те кто читает эту статью, наверняка знает какой процент наценки у него стоит на товар и может высчитать потерю чистой прибыли.

Что же касается потери Возможных продаж, тут всё немного сложнее. Но помочь может корреляционный анализ. Конечно, если ваша программа позволяет его делать. Вычислить какую долю имеют совместные продажи интересующих продуктов от общих продаж данного продукта, сравнить продажи «дополняющего» товара в дни когда основной товар Есть на складе, и когда его там нет… и вы получите вероятные недополученные продажи вторичного товара в день. А теперь просто умножьте количества дней, когда главного товара небыло на складе на эту самую цифру и получите Ещё одну недополученную выручку.

К примеру, у вас есть два товара, которые часто продаются вместе. При десяти покупках товара А, с ним семь раз покупают товар B. То есть, со всех продаж товара А, в 70% случаев вы продаёте и товар B. А если товара А нет на остатке, продажи второго товара составляют всего две штуки вместо возможных десяци. Сделав отчёт по наличию первого товара на складе в течении месяца (не забывайте о точке обнуления остатка), вы узнаёте, что шесть дней из двадцати рабочих, его небыло на складе. Продажи первого товара составляют примерно 60шт в день. То есть, вы могли за этот месяц продать его на 360штук больше (отнимите отсюда накопленный спрос, если он возможен для данного товара). Это как раз относится к первой части статьи. Теперь посчитайте, продажи второго товара (который постоянно был на складе) ежедневно на пять штук больше, если в наличие есть первый товар (их покупают вместе). За шесть рабочих дней, вы могли получить дополнительно 12шт продаж товара В.

Работа с Корреляционным анализом на самом деле кропотливая и кстати, совсем не факт что она того стоит. Удивились, почему я так говорю? Просто я на стороне практических решений, а не разглагольствований на тему «Как всё плохо… надо что-то менять!». Лучше просто привести в порядок запасы и заказы. Тогда и применять в Этом случае корреляционный анализ не придётся. Хоть и для некоторой статистики работы вашего предприятий он вполне может пригодиться и быть полезен, гораздо эффективней его применять как инструмент в помощь работе маркетологу, наряду с RFM анализом.

Если же вы хотите чтобы этим занялись профессионалы, свяжитесь с нами.

Опубликовать в Facebook
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники
Опубликовать в Яндекс

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *


*